L'ultimo numero uscito è:
Numero 9 -

Maggio/Agosto 2017

IN PRIMO PIANO

Editoriale

Idee (e ideali) di formazione

A cura di di Paolo Pulci

Etimologicamente la parola “idea” ha a che fare con i concetti di apparenza, forma, visione, immagine. Che idea, cioè che immagine, che forma abbiamo della formazione oggi?

Testimoni e maestri raccontano

Formazione delle risorse umane: non sempre funziona

A cura di di Andrea Castiello d’Antonio

Una riflessione lucida, “scomoda” e controcorrente su alcune “distorsioni” del fare formazione oggi. Che idea di formazione abbiamo?

Agorà

Formazione per la competitività come antidoto per l’invecchiamento

A cura di di Julio Gonzalez

L’ageing della popolazione sta sfidando società, governi e imprese dal punto di vista previdenziale, intergenerazionale e della gestione delle competenze dei senior. Buone pratiche in Paesi esteri come spunti per la gestione di questo fenomeno e per il ruolo della formazione continua

Testimoni e maestri raccontano

Articoli di esperti qualificati, opinion leader, attori significativi, figure di riferimento nella riflessione sulla formazione e sviluppo

Formazione delle risorse umane: non sempre funziona

A cura di di Andrea Castiello d’Antonio

Agorà

Riflessioni dialettiche su questioni aperte, tendenze, trasformazioni nel mondo della formazione

Formazione per la competitività come antidoto per l’invecchiamento

A cura di di Julio Gonzalez

Grande impresa e formazione

Rubrica/Interviste su pratiche, modelli, esperienze di formazione nella grande impresa

Mannequin challenge e formazione in Zucchi Una ricetta di form-azione ricostituente per lo spirito (personale e di squadra)

A cura di di Silvia Costa

Beauty Case - Speciale comunicazione

Argomenti, materiali e approcci per addetti ai lavori e non

Dire poco ma dirlo bene: la comunicazione efficace

A cura di di Alessandra Colonna

Coaching e dintorni - 1

Rubrica su coaching, counseling e mentoring

Fra senior e junior mettici il coach

A cura di di Cristina Volpi

Coaching e dintorni - 2

Rubrica su coaching, counseling e mentoring

Grazie John!

A cura di di Paolo Pulci

Serendipity

Piccola rubrica di pensieri, citazioni, aforismi ed altro sulla formazione

Formazione “massima”

A cura di a cura di Francesco Dolcino, a cura di Paolo Pulci

Carpe diem

Scadenze, opportunità da cogliere, possibilità di finanziamenti

News dal mondo della formazione

Notizie dal mondo della formazione, eventi, novità normative

Santa Marta 18

Segnalazioni e sinergie con iniziative, eventi e proposte Formaper

Pagine di formazione

Segnalazioni e/o recensioni di opere sulla formazione e sviluppo

Formaper, azienda speciale della Camera di Commercio Metropolitana di Milano-Monza-Brianza-Lodi | Via Santa Marta, 18 - 20123 Milano | Tel. 02/8515.5344 | outsider@formaper.it
Presidente: Umberto Bellini - Direttore: Paola Amodeo - Responsabile progetto editoriale: Paolo Pulci
Comitato di Redazione: Carlo Bramati, Alessandro De Benedettis, Marzia Lisena, Mariangela Maruccia, Alessandro Meriggi, Pieralda Passione, Cinzia Tonin
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OUTSIDER valorizza la diversità di opinioni e ospita contributi che possono esprimere le differenti visioni e convinzioni dei singoli Autori, che sono responsabili di quanto scritto.

Editoriale

Idee (e ideali) di formazione

Etimologicamente la parola “idea” ha a che fare con i concetti di apparenza, forma, visione, immagine. Che idea, cioè che immagine, che forma abbiamo della formazione oggi?

Idee (e ideali) di formazione
di di Paolo Pulci

Responsabile progetto editoriale

Da oltre venticinque anni si occupa di formazione. Ha lavorato alla Direzione del Personale di un grosso gruppo industriale. Ora è Responsabile Area Grandi Clienti di Formaper e docente nell’area della gestione delle risorse umane, delle abilità manageriali, della formazione formatori, presso Formaper e altre business school in Italia e all’estero. Ha insegnato presso due Università italiane.


Etimologicamente la parola “idea” ha a che fare con i concetti di apparenza, forma, visione, immagine. Che idea, cioè che immagine, che forma abbiamo della formazione oggi? E, più precisamente, della formazione degli adulti nelle organizzazioni? Che idea ne hanno coloro che, appunto nelle organizzazioni, occupano il ruolo di chi deve “pensare” alla formazione (e in alcuni casi pagarla), deve immaginarne i connotati, progettarne contenuti e processi ma, prima ancora, attribuirle missione, spirito, finalità?

È un’idea, almeno in parte, di formazione come educazione al pensiero critico, al pensare la complessità, ad attraversare dilemmi, contraddizioni e sfide della vita organizzativa nella nostra epoca? Sono concetti già ampiamente sviluppati, ad esempio da Sergio Capranico in anni lontani*. E’ un’idea di formazione con “lo scopo ampio di creare persone migliori, di aiutare a diventare più consapevoli e più maturi, quindi più forti ed affidabili”, come scrive Andrea Castiello d’Antonio in questo numero di OUTSIDER? O, “almeno”, è la rappresentazione di un’attività nella quale debbano essere previsti sviluppo reale di competenze, obiettivi definiti, contenuti qualificati e contestualizzati, docenti in grado di promuovere e gestire processi di apprendimento, tempi adeguati, lay-out fisici funzionali? Visioni ideali? Forse. Nelle vicinanze dei sinonimi di “ideale” possiamo trovare “utopistico”, “irreale”, “inattuabile”, “chimerico”, e anche “esemplare”, “giusto”, “perfetto”, “valore morale”.

E, sull’altro versante, che idea di formazione hanno e promuovono coloro che offrono formazione, cioè le business school, gli enti di formazione, i docenti, gli operatori? Stiamo lavorando per far crescere la cosiddetta “cultura della formazione”, difenderne la dignità e i requisiti minimi? Stiamo aumentando o diminuendo la credibilità della formazione?

Anche questa volta si tratta di flash che non possono e non vogliono esaurire un discorso ben più ampio, complesso, controverso. Spunti sui quali, anche questa volta, ci piacerebbe tornare insieme a voi lettori. Scriveteci cosa ne pensate: outsider@formaper.it

Per il momento il discorso può continuare, in questo numero, con il già citato articolo di Andrea Castiello d’Antonio “Formazione delle risorse umane: non sempre funziona”, sintetica ma lucida riflessione su alcune prassi nel mondo della formazione. E, in un certo senso, anche con l’opera segnalata nella rubrica “Pagine di formazione”, interamente dedicata ad una pratica forse a rischio estinzione: l’analisi delle esigenze formative.

Il numero sviluppa anche il tema dell’ageing, della valorizzazione delle competenze dei senior, del confronto generazionale nelle organizzazioni, attraverso contributi nella rubrica “Agorà” e in “Coaching e dintorni”.

OUTSIDER continua nella sua nuova periodicità quadrimestrale (periodicità che ci incoraggia a prestare ancora maggiore attenzione alla qualità dei testi e al loro allineamento con lo spirito della rivista) e continua la sua funzione di fare cultura della formazione, stimolare pensiero sui temi legati allo sviluppo delle persone e delle organizzazioni, in un tentativo non facile di equilibrio tra riflessione qualificata e approfondimento critico da un lato e concretezza operativa e agilità di forme dall’altro.

Una rivista “outsider” che, pur non provenendo dai luoghi elitari della formazione, aspira ad un ruolo attivo nel panorama della formazione, rivolgendosi alle imprese e agli imprenditori, ai professionisti della formazione degli adulti, ai responsabili della formazione e delle risorse umane, ai professional e ai vari attori della formazione.

In questo numero la sezione editoriale ospita rubriche, abbastanza fisse e continuative, dedicate a temi di formazione e sviluppo, riflessioni e approfondimenti, punti di osservazione particolari, racconti di esperienze formative. E da questa volta si aggiungono nuove rubriche. Il numero esce in concomitanza con la nascita della nuova Camera di Commercio Metropolitana di Milano-MonzaBrianza-Lodi, frutto della riduzione del numero delle Camere prevista dalla recente riforma. Il Presidente del Formaper, Umberto Bellini, illustra questo rilevante cambiamento in un articolo dedicato.
All’interno trovate anche:

  • “Testimoni e maestri” - articoli e interviste a testimoni qualificati della riflessione sulla formazione e ad attori significativi. In questo numero il più volte ricordato contributo di Andrea Castiello d’Antonio, psicologo del lavoro, formatore e consulente, executive coach e professore universitario
  • “Agorà” - riflessioni dialettiche su questioni aperte, tendenze, trasformazioni nel mondo della formazione. Anche a più voci. Julio Gonzalez illustra il tema dell’ageing della popolazione come un fenomeno che sta sfidando società, governi, imprese ed individui, dal punto di vista previdenziale, della convivenza tra generazioni diverse, della gestione delle competenze del personale senior. L’analisi di alcune buone pratiche in Paesi esteri fornisce spunti di riflessione per la gestione di questo fenomeno e sul ruolo della formazione continua
  • “Grande impresa e formazione” - una rubrica sulla grande impresa, le pratiche formative utilizzate, i modelli e le esperienze da condividere, con interviste a figure di spicco. In questo numero l’azienda tessile Zucchi racconta un’esperienza formativa innovativa nelle metodologie e finalizzata sinergicamente a obiettivi commerciali e allo sviluppo delle competenze e del senso di appartenenza del personale dei punti vendita diretti
  • “Beauty case” - argomenti, materiali e approcci per addetti ai lavori e non. Una rubrica nella quale si trovano articoli fortemente centrati su contenuti specifici, temi particolari, che possano essere di interesse per formatori, esperti e interessati. In questo numero, un articolo di Alessandra Colonna sull’importanza della sintesi nella comunicazione
  • “Coaching e dintorni” - una rubrica dedicata ai temi del coaching, del counseling e del mentoring. In questo numero Cristina Volpi ci parla del coaching a supporto della trasmissione delle competenze dei senior. Un secondo articolo ricorda la figura di John Whitmore, padre del coaching, recentemente scomparso
  • “Competenze per il futuro” – una nuova rubrica dedicata alla riflessione su specifiche competenze che riteniamo stiano diventando o diventeranno rilevanti. Competenze su cui potrebbe giocarsi un vantaggio competitivo per le organizzazioni. In questo numero le dieci top skill nel 2020 secondo il World Economic Forum
  • “Serendipity” - piccola rubrica di pensieri, citazioni, aforismi ed altro, inerente la formazione e lo sviluppo, da offrire con leggerezza ai lettori


La sezione di servizio ospita rubriche più operative.

  • “Carpe diem” - opportunità da cogliere, possibilità di finanziamenti per la formazione, scadenze, apertura di avvisi, ecc.
  • “News” - notizie dal mondo della formazione, novità normative, eventi, ecc.
  • “Santa Marta 18” - segnalazioni e sinergie con iniziative, progetti, eventi, proposte formative Formaper.
  • “Pagine di formazione” - segnalazioni e/o recensioni di libri sulla formazione e sviluppo.


Come sempre, segnalateci i vostri interessi, suggerimenti e critiche (outsider@formaper.it)!



*Sergio Capranico, Seminario come seme, in FOR, Rivista AIF per la formazione, n. 12, aprile 1991
(e aggiungeremmo un punto esclamativo dopo 1991…).

L'angolo del presidente

NASCE LA NUOVA CAMERA DI COMMERCIO METROPOLITANA DI MILANO, MONZABRIANZA E LODI

NASCE LA NUOVA CAMERA DI COMMERCIO METROPOLITANA DI MILANO, MONZABRIANZA E LODI
di di Umberto Bellini

Presidente Formaper


A partire dal 18 Settembre 2017 la Camera di Commercio di Milano si trasforma in Camera di Commercio Metropolitana di Milano-MonzaBrianza-Lodi. Questo a seguito della recente legge di riforma delle Camere di Commercio, che ha previsto una riduzione del loro numero e quindi l’Ente milanese ha deliberato di fondersi con le Camere di MonzaBrianza e di Lodi.



Questa nuova Camera di Commercio è la più grande d’Italia.

Alcuni dati significativi*:

  • in termini di imprese (dati 2016), ne conterebbe 463.605 registrate, di cui 374.915 attive
  • un bacino di 250 comuni e circa 4 milioni e 300mila abitanti

con una densità produttiva pari a 136 imprese e 803 addetti per km2 contro le 34 imprese e i 158 addetti per km2 della Lombardia.

La nuova Camera di Commercio concentra il 46% circa delle aziende operanti in Lombardia e più di un quarto di quelle del Nord-Ovest. Significativo il suo peso anche in termini occupazionali, con oltre 2 milioni e 200mila addetti nelle imprese del territorio, pari circa al 59% del totale regionale e al 13% del nazionale.

Ha un nuovo Consiglio camerale unico, in grado di esprimere gli interessi delle imprese dell’intera area territoriale coinvolta nell’accorpamento. Del Consiglio camerale fanno parte infatti le organizzazioni imprenditoriali dei diversi settori economici rappresentativi del territorio, le organizzazioni sindacali, le associazioni dei consumatori.

Nuova Camera, quindi, ma stesso e rinnovato impegno verso le aziende e il territorio, per fornire servizi sempre utili ed efficienti finalizzati a supportare in tutto ciò che serve per fare impresa, innovazione, internazionalizzazione.

Anche Formaper prosegue con i suoi servizi ed attività, in raccordo con strategie e obiettivi della nuova Camera.

http://www.milomb.camcom.it/


*Dati tratti da “Milano Produttiva” 27° Rapporto della Camera di Commercio di Milano



Testimoni e maestri raccontano

Articoli di esperti qualificati, opinion leader, attori significativi, figure di riferimento nella riflessione sulla formazione e sviluppo

Formazione delle risorse umane: non sempre funziona

Una riflessione lucida, “scomoda” e controcorrente su alcune “distorsioni” del fare formazione oggi. Che idea di formazione abbiamo?

Formazione delle risorse umane: non sempre funziona
di di Andrea Castiello d’Antonio

Consulente di management, formazione e sviluppo delle risorse umane, è psicologo del lavoro, executive coach e professore straordinario presso l’Università Europeab di Roma. Autore di 20 libri e circa 200 articoli scientifici e divulgativi, dal 1978 si dedica a ricerche e interventi nel mondo delle organizzazioni.


Nel corso degli ultimi decenni la formazione in Italia ha vissute numerose e diverse fasi di vita, alcune entusiasmanti e per certi versi folgoranti – inaspettate per l’interesse che ha suscitato, anche da parte dei cosiddetti “addetti” – ed altre di riflusso e stagnazione. In queste note vorrei concentrare l’attenzione su alcune delle cause che possono rendere la formazione deformante (per i partecipanti), un inutile costo per le imprese e sostanzialmente un vero e proprio boomerang per tutti gli attori in gioco sul teatro organizzativo.

Credo che di formazione si sia parlato e scritto fin troppo, comunque quasi sempre evitando di ragionare sui – e di apprendere dai – fallimenti della formazione, o di criticare in modo serio (cioè non solo a parole, ma nei fatti, ad esempio evitando di farsi coinvolgere) i tanti momenti di pseudo-formazione che, soprattutto nel corso degli Anni Novanta – hanno costituito quel gomitolo opaco della cosiddetta formazione apparente. In effetti, in letteratura è molto difficile individuare testi o commenti che pongano al lettore una sana critica ed auto-critica circa il “cosa non è andato bene”, cioè sulle cause di una formazione magari costosa, ma inefficace e fuori obiettivo. E’, invece, molto facile reperire libri in cui l’autore-formatore elogia se stesso e magnifica le attività che ha realizzato, cioè libri di self-marketing.

In senso generale è utile richiamare l’attenzione sul fatto che in ciascuno dei mitici quattro passi della formazione – analisi delle necessità, progettazione, docenza e valutazione dei risultati – possono annidarsi cause e concause di fallimenti parziali o totali. Ad esempio, si è spesso propensi a eludere la prima fase o a comprimerla in pochissime battute di analisi intuitiva e generica, con il rischio di chiamare le persone in aula e proporre loro argomenti che sono percepiti come inutili e non realmente utilizzabili. Oppure i partecipanti sono coinvolti “a freddo”, nel vuoto più totale di informazione, finendo con il ritrovarsi in aula senza saperne il motivo e con un atteggiamento pregiudizialmente negativo. Ma sono proprio le dimensioni della progettazione e soprattutto dell’erogazione – cioè del “fare formazione” – quelle che presentano la maggior quantità di rischi e di trappole. Ed è su queste che vorrei brevemente soffermarmi. In un mio recente libro sul tema ho avuto modo di esplicitare ben cinquanta modalità attraverso le quali un “docente” può deformare i soggetti in training e tale aspetto apre il sipario su come e da chi sono scelti e valutati i formatori a cui le imprese affidano lo sviluppo delle proprie risorse umane.

Si tratta di un argomento ad ampio spettro, basti pensare che, in parallelo, ci si interroga da decenni sulla qualità del personale docente delle scuole e delle università, considerato che tale compagine professionale ha tra le mani la formazione dei futuri cittadini. Ma l’impresa che si impegna con risorse di vario genere a promuovere un piano di formazione dovrebbe sviluppare in massimo grado una serie di sistemi di segnalazione atti (almeno) ad evitare errori. Uno di questi risiede, dunque, nella scelta dei formatori. Una scelta che è spesso coperta e non gestita in toto, a causa del meccanismo un po’ perverso della relazione tra consulenza e committenza. Infatti, uno degli snodi delicati sta nel fatto che l’impresa che affida ad un ente la formazione, il più delle volte non sceglie il formatore che entra in aula.

Da tale vuoto di controllo possono nascere diverse storture, la maggiore delle quali è rappresentata dal fatto che troppo spesso il fornitore ha l’interesse primario di fare margine, piuttosto che di “fare bene”: ciò significa impiegare come docenti soggetti a basso costo, oppure comprimere i tempi di formazione, o ancora riempire di tutto e di più il programma di formazione al fine di fare una buona impressione sul committente e quindi vendere il prodotto o progetto. Un esempio di questa terza eventualità l’ho osservato di recente in un programma di formazione calibrato su due giornate in cui i titoli dei diversi moduli di formazione erano esattamente i titoli di libri pubblicati da autori americani. Dato che conoscevo i libri in questione, ho chiesto al “formatore” come avrebbe fatto a trattare argomenti che nei libri cubavano alcune migliaia di pagine in sole due giornate, senza naturalmente ricevere risposta…

L’input che a me pare necessario dare a coloro che hanno la responsabilità di scegliere a chi affidare la formazione è di attrezzarsi in modo tale da poter gestire e monitorare l’intero processo, affidandosi meno al risparmio sul breve termine. In tal senso, le gare di appalto hanno insegnato molto nel corso degli ultimi anni. Ci si dovrebbe chiedere quale garanzia può offrire un qualsiasi ente di consulenza che vincesse una gara di appalto puntando sul ribasso del quaranta per cento, invece di essere soddisfatti di aver spuntato un prezzo vantaggioso… E, in altre situazioni, ci si dovrebbe domandare che senso può avere non realizzare gli interventi formativi che sono ritenuti necessari esclusivamente perché costano troppo: è forse preferibile risparmiare, ma realizzare un intervento inutile?

Un discorso a sé stante meritano due forme di formazione che sono emerse in modo evidente nel corso del tempo recente: l’Outdoor e il Coaching. Anche in tali contesti si annidano numerosi elementi che possono rendere tali interventi “fumo”, o “aria fritta”… L’Outdoor Training, che ha un suo specifico scopo e un suo spazio di applicazione delimitato, anche rispetto a target ben delineati, è diventato semplicisticamente un modo nuovo di fare formazione, divertente e dinamico, perciò (naturalmente!) ben accolto dalla maggior parte dei partecipanti e quindi sostenuto dalle azioni di vendita delle agenzie di consulenza. Si è scivolati progressivamente verso l’idea che la formazione deve divertire – vedi il cosiddetto Entertraining – e che un bel weekend in barca a vela è sicuramente migliore di due giornate in aula, a prescindere da cosa si fa e a che cosa serva tutto questo… E’ come se si fosse fatto un grande salto, dalla formazione barbosa e assonnate erogata dai classici “slideisti” – ex “lucidatori”, cioè pseudo-formatori che si accomodavano in cattedra e passavano centinaia di lucidi (oggi slide) leggendo ciò che vi era scritto – alla formazione smart e ricreativa basata sul concetto: “mettiamo un po’ di persone in una situazione insolita e vediamo cosa accade!” E, non a caso, ciò che il più delle volte manca a mtale genere di “formazione apparente” è proprio la riflessione msull’esperienza vissuta.

Circa il Coaching, sono solito affermare che, ormai, vi sono più coach che coachee (o più counsellor che clienti). Nel momento in cui nel nostro Paese è apparso il Coaching, improvvisamente tutti sono diventati coach, o aspiranti coach e sono sorte le scuole di formazione, le certificazioni, i corsi, e così via. Cioè è nata la Coaching Industry (un fenomeno già ampiamente osservato e criticato in altri paesi). Tra improvvisatori e soggetti che vantano un medagliere di certificazioni varie, il committente ha spesso l’imbarazzo della scelta. Anche perché il Coaching – che non è affatto vero che derivi dallo sport: questo lo sostengono coloro che non sanno e che non studiano, ma che orecchiano! – come tutte le helping professions, ha il suo cuore nel “chi è” il coach, sia come persona, sia come professionista. La formazione personale, prima ancora che quella tecnica, è fondamentale, ma ciò non è affatto visualizzato dalla maggior parte dei committenti che si limitano ad avviare percorsi di coaching, preferibilmente brevi e di taglio molto operativo. Fino al punto che un autorevole (sic) consulente italiano ha dichiarato che il coach deve essere la longa manus della direzione aziendale!

Un discorso a parte meriterebbero i costi che le società di consulenza propongono ai committenti per erogare sessioni di Coaching, costi che appaiono il più delle volte del tutto smisurati rispetto all’impegno e alla qualità del servizio offerto.

Nel corso degli anni più recenti, nel momento in cui le risorse da investire sul capitale umano sono diventate sempre più scarse, la formazione ha subito un drastico ridimensionamento, oppure è stata tradotta in formazione finanziata. Tutto ciò – insieme ad altre cause che sono intrinseche al mondo del lavoro – ha portato a privilegiare interventi smart, quelle che sono definite le “pillole” di formazione, le sessioni spot, la formazione “accelerata”, e la formazione a distanza (quest’ultima utilissima per una gran varietà di tematiche, ma oggi applicata in modo indifferenziato).

Velocizzazione, finalizzazione, pragmaticità, bramosia di far apprendere al partecipante, rapidamente, “cosa e come fare”… Tutto ciò conduce la formazione molto lontano dal suo centro e dal suo spirito che dovrebbe (anche) essere quello di consentire al partecipante uno spazio di analisi e di riflessione su se stesso e sul proprio modo di vivere la vita organizzativa.

Infine si tende a perdere di vista uno degli insegnamenti di base che è stato ripreso e riformulato da Malcom Knowles e cioè che la formazione, per funzionare, deve rispondere al bisogno di conoscenza della persona, essere percepita utile e concretamente legata alle sue esigenze, collegata alla dimensione dell’autonomia e dell’adultità del soggetto, il quale deve essere aiutato a muoversi sulla base delle motivazioni interne, o intrinseche, piuttosto che di spinte esterne.

In sostanza, la formazione delle risorse umane dovrebbe avere lo scopo ampio di creare persone migliori, di aiutare a diventare più consapevoli e più maturi, quindi più forti ed affidabili per muoversi nel difficile mondo del lavoro di oggi e di domani.


Agorà

Riflessioni dialettiche su questioni aperte, tendenze, trasformazioni nel mondo della formazione

Formazione per la competitività come antidoto per l’invecchiamento

L’ageing della popolazione sta sfidando società, governi e imprese dal punto di vista previdenziale, intergenerazionale e della gestione delle competenze dei senior. Buone pratiche in Paesi esteri come spunti per la gestione di questo fenomeno e per il ruolo della formazione continua

Formazione per la competitività come antidoto per l’invecchiamento
di di Julio Gonzalez

International HR Senior Advisor. Esperto in International Organizational Development, ha ricoperto diverse posizioni nel mondo dell’ HR in aziende multinazionali lavorando in diversi Paesi. Attualmente è Professore a contratto presso l’Università Cattolica di Milano e collabora con Mercer Consulting nell’area della Talent Strategy. Fa parte del Consiglio Direttivo di AIDP Lombardia e scrive sui siti “Osservatorio Senior” e “CoachingZone. Ha pubblicato diversi libri su temi di cross cultural management.


Leggiamo in continuazione notizie, relative all'invecchiamento complessivo della popolazione nel mondo, che celebrano la conquistata longevità e cercano di spiegare gli impatti che questo fenomeno sta provocando in tutti i campi della società. L’invecchiamento della popolazione si manifesta in ogni Paese con intensità diversa, condizionata da aspetti storici, legislativi, strutturali e culturali che rendono il fenomeno più o meno eclatante e determinano modi diversi di gestione. Secondo il Global AgeWatch Index nel 2015 la popolazione degli over 60 rappresentava il 12,3% degli abitanti del pianeta, con una proiezione in crescita al 16% nel 2030 e al 21,5% nel 20501.

Dagli anni ‘90 molti Paesi stanno riallineando le loro pratiche di pensionamento, rivedendo quei paradigmi che avevano definito negli anni ‘50 e ‘60 quando, in pieno boom economico e di natalità, si facevano proiezioni di crescita continua. Ad oggi, l’età regolamentare per andare in pensione in molti Paesi si è alzata, o è del tutto scomparsa, allo scopo di trattenere le persone nel mondo del lavoro il più possibile. Nella media mondiale, l’età per andare in pensione è sempre di più attorno ai 65 anni e tutto sembra indicare che, inesorabilmente, sarà sempre più alta, condizionata dalle aspettative della vita media in crescita. Il dubbio è se i governi, le leggi, le organizzazioni e gli individui stessi siano pronti a gestire questi cambiamenti epocali.

Un punto di riferimento importante per conoscere meglio la situazione degli over 60 in giro per il mondo lo possiamo trovare nelle informazioni raccolte dal GlobalAge Watch Index, un indicatore focalizzato sui temi dell’invecchiamento (chiamato in Italia a volte anche “ageing”), costruito con input da diverse fonti e che riesce a consolidare informazioni sul 91% della popolazione mondiale over 60.

Come si costruisce il Global AgeWatch Index?

Il Global AgeWatch Index è un esempio della forza dei Big Data. Mettendo insieme dati statistici da diverse fonti, raccoglie informazioni da 96 Paesi ed offre una fotografia degli over 60 che fa molto riflettere. L’ageing viene analizzato in base a quattro grandi direttrici: la sicurezza economica, articolata in base alla presenza o meno di coperture pensionistiche, al tasso di povertà e al relativo welfare; l’assistenza medica, misurata sia in base ai servizi che permettono più alta aspettativa di vita e salute dopo i 60 anni, sia come benessere psicologico; la dimensione delle capacità realizzative, intesa come quantità di persone tra i 55 e i 64 anni che rimangono nel mondo del lavoro e anche il livello di istruzione degli over 60 e, infine, l’ambiente abilitante, che prende in esame il sistema di network sociali, sicurezza fisica e libertà di muoversi ed esprimersi percepita dagli over 60. La classifica dell’Index 2015 indica ai primi posti Svezia, Svizzera, Norvegia, Germania, Canada, Olanda, Giappone e agli ultimi posti Paesi come Afghanistan, Mozambico, Tanzania, Zambia.

Alcune priorità per l’Italia nel Global AgeWatch Index

Relativamente all’Italia, uno dei dati principali è il trend di crescita degli over 60: nel 2015 rappresentava il 28,6% del totale con una proiezione di arrivare al 36,6% nel 2030 e al 40,7% nel 2050. Questi numeri sanciscono la tendenza verso l’invecchiamento e suggeriscono una potenziale incapacità di sviluppare competenze nuove nel Paese a causa della mancanza di ricambio generazionale.

Secondo i risultati del Global AgeWatch Index del 2015, l’Italia si posiziona al 37° posto. Il nostro Paese presenta aspetti d’eccellenza: al 6° posto per l’assistenza medica e al 24° per la sicurezza economica. Si colloca però al 63° posto nella dimensione delle capacità realizzative, mostrando bassi livelli sia di occupazione nel mondo del lavoro tra le persone con età tra i 55 e i 64 anni, sia di educazione. Infine l’Italia risulta anche più bassa nel campo dell’ambiente abilitante (74° posto) a causa della scarsa soddisfazione che le persone anziane dichiarano per la sicurezza, il trasporto pubblico e gli altri servizi.

La lettura dei risultati sull’Italia del Global AgeWatch Index può avere diverse interpretazioni. C’è chi argomenta che la sicurezza economica, fortemente legata anche alla possibilità di avere una copertura pensionistica, potrebbe essere messa in discussione nei prossimi anni per la mancanza di popolazione attiva giovanile che possa contribuire al sistema. Vorrei focalizzare l’attenzione su due aspetti che risultano i più bassi nella classifica mondiale per gli over 60 italiani: il tasso di persone tra i 55-65 anni d’età coinvolte in attività lavorative (il 42,7% in Italia contro, ad esempio, il 60,5% del Canada) e il livello di scolarità degli over 60 (il 41,6% in Italia ha un’educazione uguale o superiore alla scuola media inferiore contro il 96% negli Stati Uniti).

Considerando che le aspettative di vita continuano ad alzarsi e progressivamente si allontana l’età pensionistica, occorre agire sul tema dell’invecchiamento della popolazione in chiave prospettica, con uno sforzo per garantire che le popolazioni più junior riescano a rimanere competitive e attive in un mondo del lavoro che diventa sempre più complesso.

Come si sta affrontando il tema della competitività degli over 60 in Italia

Il dibattito si è concentrato molto sulla gestione dei problemi sorti con l’allungamento della vita lavorativa, focalizzando sforzi per accompagnare economicamente le persone prima di poter andare formalmente in pensione, o sul come trovare un’occupazione all'interno delle aziende in ruoli significativi. In alcune realtà si sperimentano iniziative per la valorizzazione delle esperienze lavorative pregresse dei senior e si creano progetti e talvolta nuovi ruoli per il mentoring dei più giovani. Dall'altro canto, esistono iniziative dove il personale più junior supporta i più senior nella conoscenza di alcune innovazioni, soprattutto tecnologiche, chiamato reverse mentoring. Queste iniziative, seppur importanti, rappresentano solo l’inizio di altre azioni che dovranno essere intraprese a breve. Le aziende dovranno gestire tra pochi anni vere e proprie ondate di personale oggi quarantenne che dovrà lavorare fino ai 70 anni. Potranno le organizzazioni e le aziende garantire nel tempo ruoli di “senior esperti” per tutte le persone? Oppure si dovranno rivedere i modelli occupazionali nelle leggi e nelle aziende e le attese degli individui stessi per assicurare la loro impiegabilità?

Nel campo dell’invecchiamento della popolazione è complesso fare confronti tra Paesi e parlare di attività ideali senza analizzare i contesti dove queste si sviluppano. Ciò premesso, qui di seguito presento alcune pratiche implementate in altri Paesi per gestire gli stessi problemi e le stesse opportunità.

Inghilterra: lo smart working e i fondi per tornare a scuola2

L’Inghilterra si è posizionata al 10° posto nella classifica del Global AgeWatch Index e gli over 60 rappresentavano nel 2015 circa il 23% della popolazione, con una proiezione al 30% circa nel 20303. Dal 2007 gli over 65 hanno sorpassato il numero dei minori di 16 anni e complessivamente le stime delle aspettative di vita continuano a crescere: 79 anni per gli uomini e quasi 83 anni per le donne4. Una delle sfide in questo contesto è la crescente pressione sui servizi sanitari e sociali; per questo si è cercato di facilitare la permanenza delle persone nel mondo del lavoro, strutturando alcune iniziative. Prima di tutto nel 2011 è stata abolita la legge che rendeva obbligatorio smettere di lavorare a 65 anni, sancendo che le persone possono rimanere nel mondo del lavoro fino a quando se la sentano e fino a quando i datori di lavoro siano disponibili ad utilizzare le loro esperienze.

Con lo scopo di rendere interessante questo cambiamento sono state avviate iniziative per consentire ai datori di lavoro e agli impiegati di trovare soluzioni contrattuali flessibili. Nel 2013 il governo inglese ha lanciato una campagna d’informazione evidenziando che le persone over 60 dovevano essere stimolate a ritornare nelle Università. A questo proposito si sono avviate iniziative per facilitare l’ottenimento di prestiti, come la “Mature students: university and funding”. Lo scopo era anche di potenziare la formazione delle Università per la terza età, andando aldilà dello studio di materie d’interesse personale e cercando di offrire una qualificazione più strutturata e indirizzata a rendere gli allievi più senior competitivi nel mondo del lavoro.

Singapore: Formazione Certificata e centri di ricerca di personale over 55

La piccola città-stato di Singapore (circa 5,6 milioni di persone nel 2016) rappresenta un microcosmo di sviluppo economico5.

Famosa per la sua politica di immigrazione di personale qualificato, ha vissuto negli anni un alto tasso di ricambio di persone per garantire un flusso continuo di individui e mantenersi competitiva. Ad oggi circa il 40% della popolazione è nata all’estero e in molti casi non intende stabilirsi nel Paese definitivamente. A lungo termine, il governo prevede una mancanza di mano d’opera stabile e qualificata e ha deciso di rivedere alcuni aspetti delle sue politiche economiche: ed è qui dove sono entrati in pista gli over 60. Ad oggi rappresentano circa il 12% della popolazione. A Singapore, l’età minima di pensionamento è 62 anni per uomini e donne, ma i datori di lavoro sono obbligati, su richiesta e a condizioni di mutuo interesse, ad offrire un contratto di re-impiego ai dipendenti fino al raggiungimento dei 65 anni. Da uno studio fatto sui datori di lavoro e i lavoratori nel 2014 dal JobStreet (un famoso sito per chi cerca lavoro a Singapore), risulta che il 58% dei lavoratori vorrebbe continuare a lavorare dopo i 62 anni.

Dall’altra parte, l’87% delle aziende ha dichiarato di voler ritardare il pensionamento dei loro collaboratori o di considerare la possibilità di assumere personale di oltre 50 anni. In questo contesto, si sono sviluppati servizi ad hoc per formare gli over 50, offrendo corsi di tutti tipi che faciliterebbero l’inserimento lavorativo. Inoltre, sono state sviluppate delle agenzie specializzate per la ricerca di personale qualificato over 55. Tradizionalmente gli over 55 sono impiegati in mansioni ‘più semplici’, ma il governo ora si è prefisso lo scopo di offrire ai senior, una volta riqualificati, lavori più adeguati alle loro esperienze e alle loro potenzialità.

Canada: quando non si può sprecare il talento

Il Canada è un grande Paese geograficamente parlando, ma conta solo 36 milioni di abitanti. Essendo poco popolato, è stato meta di immigrazione per diversi anni e, fedele alla tradizione d’accoglienza, tutto sembra indicare che il Paese abbia interesse ad utilizzare tutte le sue risorse umane disponibili e i senior non sono un’eccezione. Con i suoi 81 anni di aspettativa media di vita, il Canada si posiziona tredicesimo al mondo come longevità della popolazione. La percentuale di over 55 è aumentata dagli anni 2000 dal 22% al 32%, mentre quella dei giovani tra i 15 e 24 anni è diminuita dal 27% al 16% 6. Con leggi e pratiche ad hoc, questo Paese si propone di facilitare la permanenza nel mondo del lavoro anche dopo che le persone siano andate ‘formalmente’ in pensione.

Infatti, i canadesi possono continuare a lavorare anche se già titolari della pensione statale attraverso un sistema di benefici di post-pensionamento, accrescendo in questo modo la loro mensilità con una tassazione favorevole. Per attivare questo beneficio si deve avere tra i 60 e 70 anni, essere in possesso di un lavoro e ricevere già la pensione statale. Il Canada è al 5° posto del Global AgeWatch Index e al 4° posto per la dimensione delle capacità realizzative, con il 60,5% delle persone tra i 55 e i 64 anni attive ancora nel mondo del lavoro.

Cosa hanno in comune queste tre esperienze

I contesti negli esempi esteri descritti offrono spunti sul valore e l’impatto che le decisioni normative possono avere per facilitare la permanenza nel mondo del lavoro di popolazioni over 60. Alla base di queste scelte non esiste però solo la preoccupazione di arginare la spesa sanitaria. È ormai un dato di fatto che le popolazioni vivranno più a lungo e ciò causerà anche opportunità, non solo problemi. Lavorare sull’invecchiamento con la leva della formazione continua, insieme ad un impianto di leggi lungimirante, rappresenta una possibilità per creare un sistema che preveda popolazioni intere di futuri senior che contribuiscano attivamente. Formarsi e continuare a lavorare, come descritto negli esempi in Inghilterra, Canada e Singapore, potrebbe essere una modalità per rimanere nel mondo del lavoro e non solo per essere “i testimoni del passato”, ma per aiutare a costruire il futuro.




1 - L’indice Global AgeWatch è stato sviluppato e costruito da HelpAge International utilizzando dati tratti dall’ONU, dalla Banca Mondiale, dall’Organizzazione Mondiale della Sanità, dall’Organizzazione Internazionale del Lavoro, dall’UNESCO e dal Gallup World Poll.
2 - Le informazioni sugli esempi in Inghilterra, Singapore e Canada descritti in questo articolo, sono riportate da diversi articoli scritti da Julio Gonzalez sul sito Osservatorio Senior, rubrica “Senior Nel Mondo”
3 - Global AgeWatch 2015
4 - Index Mundi, dati del 2016

5 - Department of Statistics , Ministry of Manpower 2015 and Industry
6 - Bureau of Statistics del Canada.

Grande impresa e formazione

Rubrica/Interviste su pratiche, modelli, esperienze di formazione nella grande impresa

Mannequin challenge e formazione in Zucchi Una ricetta di form-azione ricostituente per lo spirito (personale e di squadra)

Sviluppo del senso di appartenenza del personale di vendita e dell’interesse dei clienti verso l’azienda attraverso la formazione in Zucchi. Utilizzando una tendenza del momento

di di Silvia Costa

Specialista delle Risorse Umane con pluriennale esperienza in ambito organizzazione, sviluppo, selezione e formazione con particolare riguardo ai processi di apprendimento e di orientamento.


Fare formazione nella mia esperienza professionale ha molti significati e risponde a differenti obiettivi:

  • dell’organizzazione che la promuove per lo sviluppo delle competenze professionali, l’allineamento agli obiettivi di business, il consolidamento della squadra
  • dei partecipanti, che si mettono in gioco con le loro aspettative, emozioni e progetti.

Di qualunque tipo essa sia (tecnica, comportamentale, obbligatoria …), la formazione è un’occasione di confronto con gli altri partecipanti, con il docente e soprattutto con se stessi; accresce le conoscenze e può condurre verso la consapevolezza e la fiducia nelle proprie capacità. La form-azione ha sempre a che fare con l’azione: da una parte ha lo scopo di generare nuovi comportamenti (utilizzare un nuovo software, parlare una lingua straniera, cooperare con gli altri, vendere un prodotto, …), dall’altra utilizza il fare stesso per addestrare all’uso di nuovi comportamenti (es. training on the job, outdoor training…).

Vincenzo Zucchi SpA è un’azienda storica della produzione e distribuzione di biancheria per la casa che nell’ultimo decennio ha attraversato, non senza difficoltà, una forte trasformazione, passando da azienda di stampo prevalentemente produttivo ad azienda retail-oriented con i suoi marchi Zucchi e Bassetti. Il personale dei negozi diretti ad oggi costituisce la famiglia professionale più numerosa presente in azienda. Si tratta di circa 250 persone che ogni giorno, oltre a vendere, hanno il compito di raccontare ai clienti i valori della marca.

Le capacità di vendita, di relazione e tutto quanto è collegato alla buona gestione del negozio/micro-azienda (dal visual merchandising, all’amministrazione, alla gestione della cassa e del magazzino), sono capacità e competenze che sostengono il business. Per questo tutte le iniziative di formazione (tradizionale, sul campo, a distanza) realizzate nell’area retail in Zucchi sono sempre state collegate a specifici obiettivi commerciali. Il training, progettato in stretta collaborazione con la direzione retail, in qualche caso era volto a sostenere l’incremento del fatturato e/o del margine, altre volte il valore dello scontrino medio, in altri casi il lancio di un nuovo prodotto o un nuovo posizionamento di prezzo, per citare alcuni esempi.

L’attività di formazione che da una paio di mesi sta coinvolgendo i colleghi che lavorano nei punti vendita risponde all'obiettivo di accrescere nei clienti l’interesse verso i nostri marchi e di esaltare la motivazione e la fiducia verso l’azienda da parte degli staff di vendita: entrambi ingredienti indispensabili per una efficace relazione commerciale.

Leggerezza e divertimento sono i due pilastri sui quali poggia il progetto di formazione. L’attività utilizza una moda del momento: il “Mannequin Challenge”, diffusa inizialmente negli Stati Uniti e poi in Europa e Italia, nella quale le persone restano immobili, come congelate, in posizioni insolite ed esuberanti che valorizzano con la forza di un gesto il contesto in cui si realizza la scena. Per alcuni minuti i protagonisti si bloccano mentre qualcun altro effettua una ripresa video (solitamente utilizzando la fotocamera del telefono cellulare) che si sofferma sulle pose, dando una specifica interpretazione della scena e quindi dell’’ambiente.

Nel caso di Zucchi i video riprendono il personale del negozio e i clienti che si trovano per caso nel punto vendita (disponibili ad essere coinvolti) e che hanno accettato l’invito a partecipare all’evento. In alcuni video realizzati, si osservano clienti che, con espressione ammirata, toccano il prodotto loro proposto dal venditore. In un altro si vede, sempre all’insegna di un assoluto immobilismo, il team di vendita coinvolgere i clienti in giochi senza tempo: tiro alla fune con un lenzuolo, bandiera con un coloratissimo asciugamano e una simpatica guerra di cuscini. “Nel nostro punto vendita i clienti devono stare bene” è la spiegazione che il team ha dato per argomentare la scelta. L’evento in negozio si conclude con la proiezione (rigorosamente su un lenzuolo bianco!) del lavoro appena concluso.

Realizzare un “Mannequin Challenge” all’interno di un punto vendita Zucchi e Bassetti significa dare visibilità al locale, ai prodotti e alle persone (clienti e staff) mentre vivono – seppure immobili – una shopping experience inconsueta.

Dal punto di vista commerciale l’iniziativa incuriosisce i clienti e li incoraggia, nell’era degli acquisti on line, a visitare il negozio e ad entrare in relazione con il venditore e in contatto fisico attraverso vista, tatto e in qualche caso anche olfatto, con i prodotti.


Per quanto riguarda la motivazione delle persone e lo sviluppo delle loro competenze, realizzare un Mannequin Challenge vuol dire dare pieno mandato e fiducia al team affinché organizzi, in autonomia, quanto necessario per attuare un evento nel proprio negozio. Le competenze che ogni gruppo, in maniera personale e unica, mette in gioco sono: la creatività (fare con quanto disponibile), l’organizzazione, il lavoro di squadra, l’autonomia, la gestione dei tempi, la comunicazione e il local-marketing. La vendita di un evento e non di un prodotto, ovvero incuriosire i clienti affinché partecipino, è un modo inconsueto di utilizzare le tecniche note, lo spirito di iniziativa e l’orientamento verso un obiettivo. Si tratta di competenze necessarie nel lavoro di tutti i giorni che vengono applicate per realizzare un compito singolare. Una formazione strutturata in modo tradizionale avrebbe avuto bisogno di più tempo per approfondire tutti questi aspetti, oltre ad un’organizzazione logistica che avrebbe portato i team lontano dal punto vendita.

Le fasi della formazione sono tutte calate nell'attività lavorativa quotidiana. Questa scelta risponde ad un’idea precisa: la formazione non è un evento che si svolge lontano dal luogo di lavoro, si integra con lo stesso e accresce conoscenze e competenze da mettere poi in atto nel quotidiano. L’apprendimento è uno stato mentale a cui è legato un modus operandi, che permette alle persone di utilizzare con consapevolezza le proprie risorse, professionali e personali, per risolvere le difficoltà che la vita lavorativa ogni giorno propone. Non solo, anche per cogliere ed affrontare con curiosità i frequenti cambiamenti che l’organizzazione richiede.

Nello specifico il nostro cammino di formazione si articola in quattro fasi. La prima consiste in una riunione di brief attraverso la quale il coach, esperto in processi di apprendimento fortemente centrati sull'esperienza, ingaggia il team e il suo leader affinché - seconda fase - nell’arco di circa un mese lavorino autonomamente alla realizzazione dell’evento “Mannequin Challenge” - terza fase. L’ultima fase si conclude con una riunione di debrief durante la quale il gruppo, sempre con il supporto del coach, fa un bilancio dell’esperienza per prendere coscienza degli apprendimenti e definire impegni per il futuro.

Ad oggi abbiamo coinvolto poco meno della metà dei team di negozio e con crescente entusiasmo ci accingiamo, entro la fine del 2017, a realizzare questa attività con il resto della rete.

Dopo un primo stupore e qualche perplessità (pochi avevano sentito prima parlare di “Mannequin Challenge”), i colleghi hanno dato voce alla propria creatività e alla voglia di stupire i clienti, interpretando in maniera personale il compito assegnato durante il brief e ottenendo risultati finali tra loro molto diversi. Particolarmente apprezzata è stata la forte impronta operativa della proposta formativa che ha consentito di apprendere attraverso il fare di tutti i giorni. Uno spunto molto interessante per pensare in maniera differente alle prossime iniziative di sviluppo.


Vincenzo Zucchi S.p.A. è la holding operativa del più grande Gruppo italiano del tessile per la casa e un riferimento in ambito internazionale nella produzione e distribuzione di biancheria. Il Gruppo vanta attrezzature tecniche d’avanguardia, efficienti reti di vendita, i due marchi leader di settore in Italia (Zucchi e Bassetti) e una serie di firme in licenza che ne completano l’offerta. Persegue una costante politica d’innovazione e i suoi prodotti si contraddistinguono per un elevato contenuto di design e per il posizionamento nelle fasce media e medio-alta del mercato. Distribuisce i suoi prodotti in migliaia di punti vendita nei mercati europei e nel mondo con più di 2.000 clienti attivi tra distribuzione organizzata e dettaglio indipendente, disponendo di 130 negozi di proprietà o in franchising e di oltre 300 corner e shop in shop nei più qualificati department stores.

Beauty Case - Speciale comunicazione

Argomenti, materiali e approcci per addetti ai lavori e non

Dire poco ma dirlo bene: la comunicazione efficace

di di Alessandra Colonna

Dal 2005 Managing Partner di Bridge Partners®, unica società italiana specializzata in negoziazione, è consulente negoziale, trainer, docente di master, blogger sul tema della negoziazione, collaboratrice di varie testate di management e autore del libro “Il Manager della Negoziazione”.


Dire poco ma dirlo bene è la regola d’oro della comunicazione. L’autocompiacimento è una trappola pericolosa del comunicare. Scriviamo e parliamo, dimentichi che dovremmo concentrarci sui destinatari della nostra comunicazione, che di essa sono immancabilmente giudici. E che vorrebbero esserne protagonisti e non vittime.

Cadiamo di frequente in un grave errore: il troppo. “Less is more”, era il motto di un noto architetto, antesignano dell’essenzialità. “Veni vidi vici”. Cesare, abile cronista, spiega ai Romani con tre parole la campagna contro i Galli. E nessuno studente lo dimenticherà più.

Si leggono libri, quante volte giunti alla fine ancora non si hanno chiare le fattezze del protagonista? Dante nel descrivere Minosse che “orribilmente, e ringhia” ce lo mostra maestoso, spaventoso, bestiale. Nulla di più: tanto basta perché si imprima per sempre nella nostra memoria.

L’essenzialità della sintesi da un lato, la paura di non dire abbastanza, di non essere autorevoli, dall’altro: la paura del poco ma sufficiente; la paura della semplicità che con banalità fa solamente rima, perché nulla ha in comune.

Abbiamo un alibi: una formazione scolastica che ci imponeva di riempire quattro pagine di foglio protocollo, pena la reprimenda dell’insegnante di lettere che avrebbe stigmatizzato la nostra sintesi. Ora però mettiamolo da parte. Parliamo di comunicazione nella quotidianità lavorativa, dove il tempo è tiranno.

I meccanismi della mente sono impietosi. Sebbene il funzionamento del cervello sia poco conosciuto, una cosa è certa: la nostra capacità di ascolto è bassissima. Ecco perché attirare e mantenere l’attenzione delle persone è molto impegnativo. Peraltro il vero ascolto non è diffuso, viene confuso con il sentire, pura e semplice attività fisiologica. Ascoltare richiede esercizio, dedizione e pratica. Si dice che la nostra mente vada in “vacanza” circa ogni 6 secondi, ossia che riceva controstimoli che intaccano l’attenzione del momento, sollecitata dai nostri sensi.

Come che sia, a cena con amici, al lavoro o in un contesto istituzionale, dobbiamo rispettare gli altri e imporre a noi stessi la regola della sintesi. Dire molto, un molto privo di struttura, fa risultare confusivi, annoia e incrina la nostra stessa autorevolezza.

I tecnici e i politici sono due tra le categorie più afflitte dall’assillo del “tanto”. I primi temono che la sintesi deprima la loro autorevolezza, dimentichi che se parlano a dei tecnici stanno dicendo cose note, e se parlano a dei non tecnici dovrebbero chiedersi quale sia il livello di interesse rispetto ai temi trattati. I politici, per ragioni esattamente opposte: annegare nell’essere prolissi e fumosi la mancanza di conoscenza e di approfondimento, giocando su leve persuasive.

Oggi tutto va nella direzione della sintesi: pensiamo a Twitter, che impone lo sforzo di concentrare il proprio messaggio in 140 caratteri. Lo si potrebbe prendere come esercizio quotidiano: cercare di attirare l’attenzione con poche parole e omaggiare noi e gli altri del dono più prezioso: il tempo.


Coaching e dintorni - 1

Rubrica su coaching, counseling e mentoring

Fra senior e junior mettici il coach

L’uso del coaching per sostenere i processi di passaggio delle competenze dai “senior” ai “junior” nelle organizzazioni

di di Cristina Volpi

Coach certificata ICF dopo studi presso la Scuola di Comunicazione Strategica e The Coaching Academy. Esperienza di coaching, formazione e consulenza in grandi e medie aziende, in Italia e molti altri Paesi. Presidente di Sietar Italia e autrice di diversi libri su temi di narrativa aziendale. E’ anche l’ideatrice di www.coachingzone.it


I giovani non trovano lavoro.
I vecchi rimangono al lavoro troppo a lungo e tolgono lavoro ai giovani.
I giovani devono emigrare se vogliono lavorare.
Certe competenze non si trovano più, se ne sono andate con chi le aveva.
L’Università non prepara abbastanza.
Che ne faremo di tutti gli ultrasessantenni pensionati?
Reggerà il nostro sistema previdenziale?

A casa, sui giornali e in TV il dibattito verte su questi temi. Perfino il Papa si è espresso in materia. Si dicono cose che in parte sono vere e in parte sono luoghi comuni o addirittura scorrettezze, come raccontano con “L’inganno generazionale”, un volume appena uscito, Alessandra Del Boca e Antonietta Mundo. Le due studiose dimostrano come l’occupazione dei senior non tolga niente all’occupazione dei junior, ma che anzi le due cose innestino un circolo virtuoso favorendo anche l’equilibrio del sistema previdenziale.

Ma in realtà sappiamo tutti come sia difficile. Difficile fare in modo che i giovani apprendano dagli anziani. Perché i giovani sono allenati ad apprezzare ed imparare cognizioni e competenze di contenuto. Non sono preparati a riconoscere ed apprezzare il know-how rappresentato dai “trucchi del mestiere”, dal saper porgere, dall’esperienza spicciola. Complementarmente i senior sono a disagio con la velocità e la concisione del linguaggio dei giovani, con la loro superiorità tecnologica ed il loro ricorso a internet per aggiornarsi.

Le due parti parlano linguaggi diversi, hanno solidi pregiudizi reciproci, condividono ben poco, tanto nella vita quanto nel lavoro. Per di più, normalmente non esiste una parte terza in grado di favorire il travaso delle competenze, al di là di un generico “affiancatevi per un mese”.

Alcune aziende, in particolare alcune multinazionali con know-how tecnologico riconosciuto, hanno però adottato con successo un processo strutturato di travaso delle conoscenze.

Ecco un caso specifico.

Da: francoesposito@componentiz.it
A: gruppoquadriedirigenti@componentiz.it

Vi aspetto tutti venerdì prossimo alle 18 per festeggiare il mio pensionamento, al bar Sport di corso Italia, con i cocktail preparati apposta da mio cognato. Franco.

La mail getta nel panico i commerciali dell’azienda di componenti speciali per l’edilizia, che avevano sempre contato su Franco per gestire le proteste dei clienti, un po’ più frequenti di quello che si sarebbe desiderato.

“Esposito va in pensione? E chi lo sapeva?”
“Io no di sicuro.”
“Secondo me lo sapevano al Personale e i suoi colleghi tecnici.”
“Tu che sei il Direttore Commerciale, prova a convincere qualcuno, a farlo restare qua.”

“Fermarmi ancora un anno? Tu stai scherzando, non se ne parla. Un po’ il nipotino da seguire, un po’ che Verdelli non vedeva l’ora di farmi le scarpe, lo sanno tutti. E il resto è che non ho più voglia di discutere, discutere, discutere… Né con i clienti né con i miei e neanche con te.”

Come fare a non perdere di punto in bianco il know-how di Esposito? E contemporaneamente mantenere la motivazione di Verdelli, che si vede già promosso?

La funzione HR ha messo a fuoco che il know-how critico non era tanto l’indiscussa competenza tecnica di Esposito, ma la sua capacità di tranquillizzare i clienti, con il suo tono competente di tecnico di lungo corso.
Un cambiamento di prospettiva importante. La soluzione è stata un progetto che ha coinvolto Esposito, i commerciali giovani e un coach.

Con una serie di incontri distribuiti su qualche mese, il coach:

  • ha fatto emergere in Esposito la sua voglia di lasciare una traccia e la sua motivazione a lavorare con gente diversa dal solito, ovvero i giovani dell’area commerciale. Non i soliti tecnici testardi che conosce bene e con cui si è stufato di interagire, non i soliti clienti rompiscatole e insoddisfatti. Ma ragazzi che hanno voglia di imparare da lui, pronti a considerare preziose le sue indicazioni, pronti a mettere in pratica quello che – lui lo sa bene – è il segreto del successo;
  • ha fatto emergere nei commerciali la motivazione a imparare da un anziano perito che a prima vista non aveva niente da insegnare a dei brillanti laureati. Facendo capire loro che il successo professionale e il raggiungimento degli obiettivi di business dipenderanno molto dall’aver imparato come porgere una spiegazione, quale è la sequenza di argomenti che funziona, quale interlocutore scegliersi, quali priorità di intervento darsi, ecc.;
  • ha insegnato a Esposito a capire in che cosa di preciso risiedano le sue abilità e poi come si faccia a insegnarle, invece che a fare e a mostrare. A preparare una scaletta di argomenti e di esercizi che mantenga alta l’attenzione di giovani brillanti e preparatissimi, abituati a centrarsi sulla teoria e a essere un po’ snob. A inventarsi degli esercizi preparatori per mettere in pratica le frasi, i modi, i gesti che insegnerà loro;
  • ha insegnato ai giovani che per ricevere il distillato di una vita di lavoro occorre motivare l’interlocutore, non bastano i ruoli rispettivi di discenti e insegnante. Non basta che l’abbia ordinato il grande capo. Occorre che ognuno di loro seduca Esposito, in modo da fargli venire la voglia di trasmettere una cosa terribilmente privata come i “trucchi del mestiere”. E che poi accetti di mettersi in gioco, mettendo in pratica i modi suggeriti, per farli propri e personalizzarli, trasformarli in un vero e proprio strumento.

Il progetto ha un nome, “Learning by Legacy” (marchio registrato di Simonetta Bartorelli) e si basa su:

  • pianificazione meticolosa del passaggio delle conoscenze, dove il primo punto è proprio l’individuazione della competenza preziosa. Che, come nel caso raccontato, non sempre è la più ovvia;
  • coaching mirato a tutte le parti coinvolte, in modo da capovolgere gli stereotipi iniziali e allenare alla cooperazione.

Quello che interessa in questa sede è che in un caso (auspicabilmente frequente) come questo, il ruolo del coach e lo strumento del coaching sono la chiave della soluzione in quanto per realizzare questo trasferimento di conoscenze:

  • non bastano la volontà e la pianificazione aziendale per superare le difficoltà di comunicazione di cui si è parlato
  • non basta l’input dei capi, perché occorre attivare una motivazione specifica
  • non serve un’aula di formazione, perché è tutto individuale ed esercitativo e legato alla situazione
  • non bastano libri e manuali, perché si tratta di knowhow non codificato, non proceduralizzato
  • è cruciale mantenere alta la motivazione di tutti i protagonisti, prevedendo le difficoltà e aiutando a superarle
  • è cruciale monitorare il reale trasferimento delle competenze, anche prima che si trasformino in misurabile capacità di conseguire i risultati.
Nel numero 1 di Outsider abbiamo pubblicato “Che cosa è il coaching” e nel numero 2 “Quanti tipi di coaching?”, entrambi di Cristina Volpi. Nel n. 3 Cristina Volpi ha intervistato Roberta Milanese, nel n. 4 Claudia Crescenzi. Nel n. 5 abbiamo presentato un esempio concreto di coaching aziendale. Nel n. 6 abbiamo parlato di coaching manageriale; nel n. 7 di coaching per l’orientamento. Nel n. 8 Cristina Volpi ha introdotto un contributo di Demetrio Macheda su Skill View®, una particolare metodologia utilizzabile nel coaching.


Coaching e dintorni - 2

Rubrica su coaching, counseling e mentoring

Grazie John!

di di Paolo Pulci

Responsabile progetto editoriale

Da oltre venticinque anni si occupa di formazione. Ha lavorato alla Direzione del Personale di un grosso gruppo industriale. Ora è Responsabile Area Grandi Clienti di Formaper e docente nell’area della gestione delle risorse umane, delle abilità manageriali, della formazione formatori, presso Formaper e altre business school in Italia e all’estero. Ha insegnato presso due Università italiane.


Il 28 aprile scorso se ne è andato Sir John Whitmore, padre e pioniere del coaching nei luoghi di lavoro. John ci lascia una grande eredità: sapere, visioni, intuizioni, ricordi. 

Nato nel 1937, pilota automobilistico, figura di spicco internazionale nel mondo del coaching, eminente pensatore nel campo della leadership e del cambiamento nelle organizzazioni, fu determinante nelle prime fasi della nascita di ICF, International Coach Federation, oggi la più grande associazione di coach al mondo. E’ autore di cinque libri sulla leadership, il coaching e lo sport; il più famoso, “Coaching for Performance: GROWing Human Potential and Purpose”, tradotto in 23 lingue. L’Independent lo ha valutato come il numero uno tra i business coach.

“Sir John was the pioneer of coaching in the workplace. We will continue to honour his great legacy. His loss will be felt on a personal level by the millions he touched, and the coaching and leadership industry will be forever grateful for the contribution he has made.”

Dal sito di Performance Consultants International, co-fondata da John Whitmore

https://www.performanceconsultants.com/sir-john-whitmore

"Se il manager o il coach non credono che le persone abbiano più capacità di quelle che stanno dimostrando in quel momento, non saranno in grado di aiutarle a esprimerle. Entrambi devono pensare alle persone non in termini di prestazioni, ma di potenziale.”

“Persone comuni come me e te sarebbero in grado di fare cose straordinarie nel momento in cui ne sorgesse la necessità.”

“Per utilizzare il coaching con successo dobbiamo adottare una visione molto più ottimistica della norma riguardo alle capacità latenti delle persone.”

“Il coaching non è solo una tecnica a cui ricorrere e da applicare rigidamente in date circostanze. E’ un modo di gestire il personale, di trattare le persone in generale, un modo di pensare e di essere. Sarà benvenuto il giorno in cui la parola “coaching” sarà scomparsa completamente dal nostro lessico per essere stata integrata nel modo in cui ci si pone in relazione con gli altri sul lavoro, così come in qualsiasi altro contesto.”

Le citazioni sono tratte dal libro “Coaching”, scritto da John Whitmore, Alessio Roberti Editore, 2011.

Grazie John!

New! Competenze per il futuro

Le skill del futuro

Una nuova rubrica dedicata alla segnalazione di specifiche competenze cui riteniamo opportuno dare attenzione in futuro, che potrebbero diventare rilevanti, o addirittura strategiche. Competenze su cui potrebbe giocarsi un vantaggio competitivo per alcune organizzazioni

di a cura di Paolo Pulci

Responsabile progetto editoriale

Da oltre venticinque anni si occupa di formazione. Ha lavorato alla Direzione del Personale di un grosso gruppo industriale. Ora è Project Manager di formazione e docente nell’area della gestione delle risorse umane, delle abilità manageriali, della formazione formatori, presso Formaper e altre business school in Italia e all’estero. Ha insegnato presso due Università italiane.


Il mondo sta cambiando. Quali saranno le skill richieste nel futuro? Ecco le 10 top skill nel 2020 secondo il World Economic Forum:

1. Complex Problem Solving
2. Critical Thinking
3. Creativity
4. People Management
5. Coordinating with Others
6. Emotional Intelligence
7. Judgment and Decision Making
8. Service Orientation
9. Negotiation
10. Cognitive Flexibility

Fonte: Future of Jobs Report, World Economic Forum, 2016 (citata da “The 10 skills you need to thrive in the Fourth Industrial Revolution” di Alex Gray, in https://www. weforum.org/agenda/2016/01/the-10-skills-you-need-tothrive- in-the-fourth-industrial-revolution/

L’intero Report Future of Jobs, Employment, Skills and Workforce Strategy for the Fourth Industrial Revolution, 2016, contiene numerosi spunti sui temi dell’employment, delle competenze e della formazione ed è consultabile a questo link: https://www.weforum.org/reports/the-future-of-jobs


Serendipity

Piccola rubrica di pensieri, citazioni, aforismi ed altro sulla formazione

Formazione “massima”

di a cura di Francesco Dolcino

Ingegnere e consulente aziendale, trasforma le idee di business in cose che si fanno, una dopo l’altra e nella giusta sequenza, fino a conseguire il risultato. Tra le altre opere, ha pubblicato: “Massime minime”, “Massime minime – Atto II”, “Minime e massime”, tutte con Edizioni Paradiso e dalle quali attingiamo per questa rubrica.


di a cura di Paolo Pulci

Responsabile progetto editoriale

Da oltre venticinque anni si occupa di formazione. Ha lavorato alla Direzione del Personale di un grosso gruppo industriale. Ora è Project Manager di formazione e docente nell’area della gestione delle risorse umane, delle abilità manageriali, della formazione formatori, presso Formaper e altre business school in Italia e all’estero. Ha insegnato presso due Università italiane.



Impara come se dovessi vivere per sempre

(Gandhi)
Vale soprattutto per noi “diversamente giovani”


La stupidità consiste nel voler trarre conclusioni

(H. Flaubert)
La profondità di questa riflessione è tale che deve rimanere così senza commenti, a monito di tutti noi.


Ci sono persone che sanno tutto, e purtroppo è tutto quello che sanno

(Oscar Wilde)


Certe persone non impareranno mai niente perché capiscono tutto troppo in fretta

(Alexander Pope)


La cosa più utile che possiamo imparare nella vita è disimparare ciò che è falso

(Antistene)



Le massime sono state scelte da Francesco Dolcino e Paolo Pulci.
I commenti alle massime sono di Francesco Dolcino.