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Caso parte IV: la strategia
Le nostre imprenditrici ne hanno fatta di strada!
Ora sono alle prese con la definizione della loro mission e con la scelta di una strategia coerente con i propri obiettivi.
Dopo aver studiato il macro-ambiente e quindi aver individuato chi sono i loro clienti, quali sono gli aspetti che potrebbero condizionare il successo della loro iniziativa, e le variabili ambientali, Ida, Francesca e Maria sono pronte a progettare in concreto la propria impresa.
“Volevamo chiarire, per primo a noi stesse, “cosa volevamo essere”, l’identità che volevamo che la nostra struttura assumesse nei confronti della comunità in cui ci inserivamo” – racconta Ida.
“La nostra idea era innanzitutto di promuovere il benessere, un benessere che passa da un miglioramento della qualità della vita. Noi in particolare, volevamo contribuire a migliorare la qualità della vita delle mamme lavoratrici, offrendo loro servizi di qualità per il tempo libero dei loro figli, che non si limitassero a risolvere il problema organizzativo del trovare qualcuno che li sorvegliasse, ma che desse loro la soddisfazione di inserirli in un percorso educativo di qualità che li avrebbe arricchiti.
Le prime clienti eravamo in un certo senso noi stesse, che, con un’iniziativa gestita in proprio, avremmo finalmente goduto della flessibilità che ci serviva per vivere le nostre famiglie. E questo aspetto è stato determinante anche più avanti, perché non abbiamo mai accettato, anche quando l’attività è diventata più complessa, di rinunciare ai nostri spazi.
“L’altro valore che volevamo fare nostro” - continua Francesca – “era la volontà di contribuire all’educazione di bambini più sicuri di sé, più autonomi e creativi, che fosse in grado di arricchire il loro processo di crescita, rendendoli adulti migliori. Era un modo insomma per migliorare anche la loro qualità della vita, proponendo in alternativa alle modalità ricreative tradizionali, scandite da regole rigide, uno spazio di gioco guidato in cui fossero loro protagonisti e arbitri delle proprie scelte.”
A tali valori ci siamo ispirate anche nella scelta del nome della struttura xxxxxxxx
Ci impegnavamo a portare avanti questo progetto mettendo a punto una proposta educativa di qualità, assicurando flessibilità organizzativa per venire incontro alle esigenze delle madri e delle famiglie, nell’intento di diventare, con il tempo, punto di riferimento nella comunità per iniziative destinate all’infanzia.”
Il passaggio alla definizione degli obiettivi ha richiesto uno sforzo in più dal momento che si trattava di tradurre in traguardi misurabili delle aspettative non solo di carattere quantitativo, ma anche obiettivi più immateriali quali il radicamento della struttura sul territorio, il consolidarsi della propria reputazione, la volontà di essere innovativi.
Ecco come le imprenditrici hanno definito i propri obiettivi per i primi tre anni di attività:
“La strategia che avevamo pensato per raggiungere tali obiettivi era:
- Cercare di instaurare una collaborazione con gli Enti Pubblici nella messa a punto ed erogazione di servizi sociali capaci di colmare i fabbisogni esistenti, in modo da ottenere un sostegno finanziario: si trattava dunque di preparare un progetto da sottoporre agli Enti locali della nostra comunità e di far leva sulla carenza di strutture del genere. In mancanza di risposta ci saremmo rivolti ai cittadini privati cercando ancora più di contenere i prezzi da praticare in modo da facilitare l’accesso al servizio.
- Sfruttare la crescente attenzione alla qualità dei servizi da parte degli Enti pubblici, privilegiando la qualità dell’offerta educativa, sia per quanto concerne l’accuratezza dei programmi pedagogici che per quanto riguarda l’allestimento della struttura
- Venire incontro alle esigenze organizzative delle famiglie, proponendo servizi flessibili
- Aggiornarsi costantemente per mantenere elevato e professionale il livello dell’offerta e colmare così un nostro punto di debolezza
- Orientarsi ad una costante innovazione e adattamento dell’offerta appoggiandosi ad un pool di esperti che garantissero stimoli sempre nuovi e cercando di coordinare i propri programmi con quelli scolastici.
- Inserirsi in un network imprenditoriale, di cooperazione cercando, nel pieno rispetto del radicamento sul territorio, di acquisire un’immagine definita nel mondo del sociale
“nell’ambito dei target individuati” – precisa Francesca – “potevamo decidere di orientarci ad un pubblico solvente e benestante tenendo conto che la nostra struttura, che sarebbe stata comunque di dimensioni ridotte, non avrebbe avuto troppi problemi a trovare clienti. Il nostro intento nel pieno rispetto dei valori sociali di cui ci facevamo promotrici, era però di dare vita ad un servizio che fosse accessibile alle famiglie interessate, a prescindere dal loro reddito. Preferivamo insomma adottare decisioni strategiche economicamente meno convenienti piuttosto che mortificare la socialità della nostra iniziativa.”
“Coerentemente con la strategia adottata” – continua Maria – “abbiamo definito le linee guida per la messa a punto del marketing mix:
IL SERVIZIO
La nostra offerta sarebbe stata all’inizio composta da:
I suoi punti di forza stavano nella:
- qualità pedagogica dei servizi
- flessibilità delle modalità di erogazione
- potenziale ampliamento dell’offerta dei servizi
IL PREZZO
“Il nostro orientamento” – dice Maria – “era quello di presentarci con un prezzo finale allineato a quello di iniziative analoghe: in particolare, abbiamo preso come punto di riferimento il prezzo medio dei servizi di doposcuola che nella nostra comunità hanno un prezzo mensile di circa 200 euro e coprono 3 ore pomeridiane per 5 giorni alla settimana.
In realtà il nostro prezzo sarebbe stato più elevato, ma comunque confrontabile tenendo conto della durata oraria superiore che volevamo dare al servizio e della maggiore copertura settimanale (6 giorni su 7).
Per i servizi di animazione a domicilio non avevamo esempi di servizi analoghi a cui rifarci nella zona, anche se avevamo avuto conferma dalla ricerca condotta, che si trattava di servizi in crescita; perciò, compatibilmente con i costi di erogazione, avremmo potuto fissare un prezzo che ci consentisse di avere un buon margine.
Per definire il prezzo in modo più preciso dovevamo ancora calcolare i costi che avremmo sostenuto per la erogazione dei servizi e verificare la possibilità di ottenere un supporto finanziario pubblico.
Rientrava inoltre nella flessibilità dell’erogazione la previsione di forme di utilizzo differenziate e la costruzione di pacchetti caratterizzati da condizioni di pagamento differenziate.
Dovevamo definire infatti prezzo e condizioni di pagamento di:
- un abbonamento mensile al servizio di ludoteca per uno o più bambini
- un abbonamento trimestrale e semestrale al servizio di ludoteca per uno o più bambini
- un singolo ingresso o carnet di ingressi alla ludoteca
- una o più feste a tema
Per cercare di raccogliere da subito un certo livello di liquidità infatti, ci era chiaro che la strategia da seguire era quella di stimolare gli abbonamenti, che ci avrebbero consentito di raccogliere in anticipo fondi per una più agevole gestione dell’attività.
LA DISTRIBUZIONE
Trattandosi di servizi, avevamo già fatto la nostra scelta:
| DOVE: |
avremmo erogato il servizio presso la nostra sede e a domicilio in occasione di feste e pomeriggi a tema |
| QUANDO |
la ludoteca sarebbe stata aperta 6 giorni su 7 dalle 14.30 alle 19.30 con chiusura nel solo mese di agosto
l’animazione a domicilio si sarebbe invece configurata come un servizio su richiesta del cliente |
| COME |
le modalità di erogazione sarebbero state dettagliate in modo più puntuale più avanti quando avremmo definito i contenuti del servizio nel relativo piano tecnico. Come linee guida potevamo già da ora indicare che avremmo cercato di curare il percorso di ogni bambino in modo quanto più individuale possibile e che avremmo prestato un’attenzione speciale all’accoglienza e all’informazione dei genitori circa il programma educativo. |
LA COMUNICAZIONE
La nostra strategia prevedeva di concentrare le nostre attività di comunicazione nel territorio dei due comuni di riferimento per far conoscere noi e la nostra iniziativa a livello locale. Pensavamo di puntare su tre tipi di comunicazione
- diretta, cercando di raggiungere nominalmente le famiglie interessate ai servizi di ludoteca con un’informativa chiara ed esauriente
- personale, cercando il contatto diretto con i genitori interessati in modo da creare una relazione, spingerli a conoscere la struttura e fidarsi dei promotori
- generale/istituzionale, finalizzata a far conoscere l’iniziativa, e in modo particolare il suo valore sociale, ai soggetti pubblici locali, alle altre istituzioni attive nel sociale e alla comunità tutta.
Avremmo inoltre attivato i contatti che avevamo con giornalisti di testate locali che ci avrebbero senz’altro concesso qualche spazio per promuovere la nostra attività.
Sapevamo invece che la creazione di un network, e l’assunzione dunque di un’identità chiara all’interno di una rete di cooperazione sociale, avrebbe richiesto un lavoro serrato di pubbliche relazioni, grande investimento di tempo e soprattutto fatti: solo una volta prodotto utilità sociale e dimostrato il nostro contributo concreto, avremmo infatti potuto ambire a ricoprire un preciso ruolo.”
In sintesi, ecco le scelte fatte dalle nostre imprenditrici.
MISSION
Promuovere il benessere della comunità locale.
Migliorare la qualità della vita delle mamme lavoratrici.
Contribuire al processo educativo dei bambini in modo da farli crescere più autonomi, più sicuri di sé e creativi.
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OBIETTIVI
Acquisire il riconoscimento della propria identità sociale da parte della comunità.
Raggiungere un fatturato che consenta di ottenere il pareggio di costi e ricavi
Ottenere un contributo finanziario al progetto da parte degli Enti pubblici
Farsi conoscere nel più ampio mondo della cooperazione sociale
Attrarre volontari qualificati per il funzionamento della struttura
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STRATEGIA
Aggiornamento continuo
Qualità ed Innovazione dell’offerta
Networking
Collaborazione con Enti Pubblici
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STRATEGIA DI MARKETING
STRATEGIA DI SERVIZIO
gamma
- Servizi di ludoteca per bambini dai 5 ai 10 anni
- Servizi di animazione a domicilio per bambini dai 5 ai 10 anni
punti di forza
- gamma limitata di servizi
- alta qualità pedagogica
- professionalità e aggiornamento del personale
- flessibilità di erogazione
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STRATEGIA DI PREZZO
Prezzo del servizio di ludoteca allineato a quello dei concorrenti
Prezzo dell’animazione da definire in base al margine desiderato
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STRATEGIA DI DISTRIBUZIONE
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Modalità di erogazione incentrate sul controllo del percorso individuale del bambino e massima trasparenza e accoglienza dei genitori
Erogazione dei servizi presso la sede della struttura e a domicilio, limitatamente all’animazione
Erogazione del servizio con un’ampia copertura oraria/settimanale/mensile in modo da assicurare flessibilità.
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STRATEGIA DI COMUNICAZIONE
- Acquisire notorietà a livello locale
- Privilegiare strumenti di comunicazione diretti e personalizzati
- Svolgere attività di pubbliche relazioni per affermare la propria identità nel network della cooperazione
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Riflettici su
- Pensi che la fissazione degli obiettivi sia avvenuta correttamente?
- Ritieni che la strategia delineata sia coerente con gli obiettivi che si sono poste le imprenditrici?
- Pensando agli elementi del marketing mix, avresti fatto scelte diverse rispetto a quelle delle imprenditrici? Perché?
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